На главную Карта сайта Написать письмо
+7 (495) 517-87-65

E-mail: post@ingn.ru
Инвестиции, развитие, управление
Стратегические разработки
Девелопмент недвижимости
Инвестиционный консалтинг
Юридические услуги

Об Институте
ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ - коллектив профессиональных консультантов и практиков, оказывающий поддержку компаниям, руководителям и собственникам при принятии инвестиционных, управленческих, маркетинговых и стратегических решений в бизнесе, в государственном (муниципальном) управлении и общественной деятельности.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ заинтересован в повышении эффективности и прибыльности принимаемых компаниями решений и реализуемых проектов, для чего по заказам собственников и руководителей организаций выполняет услуги, проводит собственные исследования, издает и распространяет их результаты.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ размещает на своем сайте издания, опубликованные как в электронном, там и в типографском формате, по вопросам управления бизнесом и активами, стратегическому маркетингу, отраслевому и конкурентному анализу, привлечению финансирования и правовому сопровождению в сферах:

промышленность и электроэнергетика

банковские и страховые услуги

кредитование и прямые инвестиции

фондовый и валютный рынки

рынки инноваций и технологий

медиа-, теле- и IT-рынки

недвижимость и девелопмент

розничная торговля и ритейл

внешнеэкономическая деятельность

отраслевое управление

проекты гражданского общества

научные исследования и разработки

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ приглашает Вас к ознакомлению с ними и призывает к диалогу по освещенным в публикациях направлениям и вопросам. Вы можете напрямую обратиться к нам или изложить свое мнение на страницах журнала "Экономика. Управление. Право".
Издания и публикации
Управление коммуникациями в проекте

В общем плане коммуникации определяются как любой обмен информацией между людьми (или их группами). Соответственно, коммуникация – это процесс передачи сообщения от отправителя другой стороне. Модель коммуникации включает в себя структурные элементы и процессы. Структурные элементы: отправитель, сообщение, получатель, канал коммуникации, «шум», обратная связь, коррекция.

Процессы коммуникации:

а) возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем передают сообщением;

б) оформление идеи – кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи;

в) сама передача как таковая, т.е. собственно коммуникативный акт;

г) декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.

Управление проектами связано с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений и отдельных участников проекта для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь посредством многообразных контактов членов команды проекта, т.е. в процессе их коммуникации. Поэтому коммуникации наряду с принятием решений и мотивированием рассматривается в качестве связующего элемента в управлении проектами.

Коммуникации разбиваются на три уровня, которые наиболее важны для определение целей и задач управления коммуникациями.

Первый уровень – это коммуникации как общее явление, развертывающееся на всех уровнях организационной структуры проекта.

Второй уровень – это непосредственная практика контактов руководителя проекта с отдельными участниками инвестиционного проекта.

Третий уровень – коммуникации рассматриваются как особый компонент управленческой деятельности управленческой деятельности и объект регулирования со стороны руководителя.

Каждый из этих уровней имеет две основных стороны, нормативно-организационную и субъективно-психологическую. Первая связана с объективными организационными формами коммуникаций, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Вторая раскрывает влияние на коммуникации психологических особенностей «коммуникантов» и позволяет объяснить ряд важных ее черт, с том числе мешающих ее эффективной реализации.

В рамках раздела дисциплины управления инвестиционными проектами основное внимание уделено организационной стороне третьего уровня коммуникаций, а именно – особый компонент управленческой деятельности.

Требования к коммуникациям определяются информационными потребностями участников инвестиционного проекта. При этом требуется определить качественные и количественные характеристики информации, необходимой и достаточной для успешного осуществления проекта. Для получения необходимой информации необходимо идентифицировать ее источники, способы и возможности передачи и провести анализ значимости этой информации.

При определении стратегии управления коммуникациями в инвестиционном проект необходимо помнить, что сущность и основная задача коммуникаций заключается в обеспечении оптимального обмена информацией между участниками проекта, членами команды и внешним окружением. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четко определенной цели инвестиционного проекта, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов.

Далее, правильно выбранная организационная структура инвестиционного проекта (управленческой и производственной подструктур), характеризующейся отсутствием дублирующих подразделений и множественностью подчинения в ней, также содействует созданию оптимальной коммуникативной сети. Наконец, эффективная система контроля – его справедливость, понятность, гласность, систематичность – все это устраняет «ненужные разговоры», выяснения и конфликты.

Таким образом, можно видеть, что средствами решения целей и задач коммуникаций в проекте являются прежде всего все иные функции управления проектом. Данное обстоятельство указывает на специфичность коммуникаций: с одной стороны, коммуникации являются предметом специального регулирования со стороны руководителя проекта, с другой стороны, коммуникации обеспечиваются не непосредственно, а через все функции управления проектом в ходе их реализации. Обратная зависимость проявляется в том, что именно через коммуникации руководитель проекта реализует все свои функции.

В этом заключается главная специфическая особенность коммуникаций: чем менее они представлены как самостоятельный элемент системы управления и чем больше они реализуются «за счет» других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, коммуникации выходят на первый план, требуют от руководителя проекта особо пристального внимания в тех случаях, когда команда проекта дает сбои и работает неэффективно. Тот факт, что через коммуникации реализуются все иные управленческие функции управленческой деятельности, делают понятными данные, согласно которым от 50 до 90 % всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями.

Соответственно целями и задачами коммуникаций в проекте является обеспечение информационного обмена участников проекта при реализации всех функций управления и производства работ по проекту. Коммуникации должны поддерживать как вертикальные связи, т.е. между структурой управления проектом и производственной структурой, так и горизонтальные связи, т.е. между одноуровневыми участниками проекта в рамках управленческой и производственной структур. Также необходимо добиться существования коммуникаций на всех этапах реализации инвестиционного проекта.

При разработке стратегии управления коммуникациями сразу необходимо определить соотношение в рамках инвестиционного проекта устных и письменных коммуникаций и формальных и неформальных коммуникаций.

Многие считают, что нет лучшего способа коммуникации, чем с помощью письменных сообщений, и что следует использовать исключительно письменные коммуникации. С использованием электронной почты это мнение еще больше укрепилось. Однако право на существование как устные, так и письменные коммуникации. Устные коммуникации быстрее письменных. Они позволяют сохранять простоту сообщения и представлять слушателю одну только мысль. Устные коммуникации являются двусторонними и позволяют получать реакцию (отклик) от получателя информации. Письменные коммуникации могут быть более детализированными, чем устные коммуникации. Они могут использоваться для объяснения чего-то сложного и требующего большего объема объяснений, чем получатель мог бы усвоить при коротком устном обмене. При этом письменные коммуникации могут быть более упорядоченными, чем устные коммуникации.

Определении соотношения устных и письменных коммуникаций сводится прежде всего к определению включенности в систему формального делопроизводства и документооборота тех или иных вопросов. Обычно к письменным формам коммуникаций прибегают, когда фиксируется персональная ответственность участников команды. Как говорится, к делу слова не пришьешь, поэтому в рамках разработки стратегии управления коммуникациями необходимо прежде всего определить, информация какого рода должна документироваться в обязательном порядке.

В обязательном порядке документально должны оформляться вопросы организации, планирования и контроля, а также отношения с участниками инвестиционного проекта, которые являются внешними для организации, непосредственно реализующей проект. Также документальному оформлению подлежат вопросы принятия принципиальных решений по проекту. Определение того, что является принципиальным, а что нет, ложится на усмотрение руководителя.

К устным коммуникациям относят прежде всего вопросы исполнения принятых решений, текущей координации и регулирования процесса их исполнения. Однако желательно оформлять письменно передачу самого результата исполнения такого решения, даже если движение этого результата осуществляется между одноуровневыми подразделениями. Значительным блоком устных коммуникаций являются совещания, переговоры и личные беседы участников и сотрудников команды проекта.

Установление письменных форм коммуникаций осуществляется посредством разработки и утверждения порядка документооборота, включающего в себя вопросы, подвергающиеся формальному документообороту, формы документооборота, участников и процедуры документооборота. Документооборот может быть оформлен как единым процедурным документом, охватывающим все вопросы формального документооборота, так и оформляться отдельными положениями. В приложениях 8(А-В) представлены образцы положений о документообороте по вопросам производственного документооборота.

Вопросы письменных коммуникаций не ограничиваются только официальными формами и документооборотом. Как было указано выше, письменные коммуникации могут и интенсивно осуществляются посредством использования электронной почты. В данном случае речь идет не том, когда бумажные документы формального документооборота заменяются письменной формой. Речь идет о письменных коммуникациях, как вертикальных, так и горизонтальных, происходящих вне установленного документооборота.

Данный вид коммуникаций очень распространен среди офисных работников, так как позволяет при общей видимости работы за компьютером осуществлять общение как по работе, так и нет. Вопрос сохранения или пресечения данного вида коммуникаций решается исходя из двух посылок: во-первых, как руководство проекта относится к использованию рабочего времени для обсуждения нерабочих вопросов, во-вторых, отношение руководства к неформальным коммуникациям.

Формальные каналы коммуникаций непосредственно определяются организационной структурой проекта. Их структура и организация определяется порядком документооборота и процедурами проведения совещаний, переговоров и презентаций.

Неформальные коммуникации – это все те контакты, которые реализуются вне формальных коммуникативных каналов. Имеется ряд разновидностей неформальных коммуникаций. Во-первых, неформальные контакты между рядовыми членами организации, во-вторых, аналогичные связи между руководителем и подчиненным, в третьих, это неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя проекта со средой. Особая роль среди всех неформальных внутриорганизационных контактов принадлежит такой их разновидности, как слухи, в значительной мере создающие социальную микросреду организации. Руководителю проекта необходимо с самого начала определить свое отношение к наличию и степени проникновения в команду проекта неформальных коммуникаций. Однако необходимо помнить, что неформальные коммуникации просто необходимы для команды, в которой четко неопределенны основные задачи и функции конкретных сотрудников либо порядок формальных коммуникаций не обеспечивает получение необходимой информации для выполнения работ. Тогда единственным источником информации становятся неформальные коммуникации, которые, естественно, зависят прежде всего от личных отношений членов команды.

В итоге система личных взаимоотношений может придти к противоречию с системой формальной организации команды, что в условиях сильной зависимости от личных отношений может привести к остановке в работе. Поэтому выстраивая систему коммуникаций и определяя в ней место неформальных коммуникаций вначале необходимо выстроить четкую систему формальных коммуникаций, чтобы неформальные в итоге не становились ее компенсационным дополнением.

Определив основные принципы системы коммуникаций необходимо выбрать вид налаживания связей и выбрать информационную технологию проекта. Налаживание связей является основой концепции управления коммуникациями в проекте. Важно определить взаимоотношения между участвующими в коммуникациях людьми и осознать, что чем больше людей в них участвует, тем сложнее становятся коммуникации.

Каждая коммуникационная сеть состоит из узлов и связей между узлами. Использование сетевой модели помогает значительно легче понять некоторые аспекты коммуникаций. Чем больше коммуникационных линий будет соединять участников проекта, тем более свободная коммуникация будет происходить. Небольшое количество линий показывает, что есть препятствия для участия отдельных участников проекта. Выделяют следующие виды коммуникационных сетей.

Круговые сети представляют коммуникации в виде круга. Коммуникации в такой сети требуют прохождения каких-то коммуникаций через другие коммуникационные узлы прежде, чем будет достигнут ожидаемый получатель. По мере увеличения круга между отправителем и получателем сообщения становится больше промежуточных узлов (см. рисунок 20).



Рис. 20. Коммуникационная сеть типа «круг»


Сеть-цепочка обычно называется цепочкой управления. Чтобы переместить сообщение из одного конца этой сети в другой, требуется, чтобы сообщение прошло через все промежуточные узлы. Это самый медленный и наиболее подверженный ошибкам метод коммуникации, так как каждый раз, когда передается сообщение, есть значительная вероятность потери или изменения какой-то информации (см. рисунок 21).



Рис. 21. Коммуникационная цепь типа «цепочка»


Сеть-колесо централизует коммуникации и дает большую власть лицу, находящемуся в ее центре. Все коммуникации проходят через центр, и только центр передает информацию другим узлам сети (см. рисунок 22).



Рис. 22. Коммуникационная сеть типа «колесо»


Сеть свободных и открытых коммуникаций – каждый узел способен осуществлять коммуникацию с каждым узлом сети. Это означает, что информация, имеющаяся у любого члена сети, может быть передана любому другому члену сети. Такая модель не избавлена от проблем. Такой тип коммуникаций трудно поддается контролю вследствие множества всевозможных соединений. По мере увеличения количества участников растет и количество коммуникационных связей (см. рисунок 23).



Рис. 23. Сеть типа «круг» со свободными и открытыми коммуникациями


Информационные технологии инвестиционного проекта – совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации, используемых в проекте. Для управления проектом требуется создание единой информационной системы, так как в процессе управления проектом происходит обмен информацией на различных уровнях управления.

Информационная система включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной в результате управления проектом на всех стадиях, для всех функций управления и в интересах всех участников проекта в соответствии с компетенцией и ответственностью.

Принципиальным отличием информационной системы управления проектом от других, например, корпоративных информационных систем, является то, что большинство корпоративных информационных систем разрабатываются для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям компании. В то время как информационная система управления проектом объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящиеся к конкретному проекту.

В организационной структуре инвестиционного проекта могут быть выделены три уровня управления, требующие специализированной информационной поддержки:

  • стратегический уровень управления проектом (высшее звено руководства компанией);

  • уровень управления отдельным проектом (руководство проекта);

  • уровень исполнения работ проекта (исполнители проекта).

    На стратегическом уровне руководства информационная система должна обеспечивать сбор и обработку данных для принятия решений, связанных с утверждением целей, приоритетов, стратегическим планированием и финансированием проекта, контролем достижения промежуточных и конечных результатов. Информационная система на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников, обобщение и представление данных в форме, удобной для восприятия.

    На уровне управления проектом информационная система обеспечивает и поддерживает планирование комплекса работ, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование хода исполнения проекта и закрытие проекта. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов проекта, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получения отчетов для целей анализа и оперативного управления. На уровне исполнения заданий (пакетов работ) проекта необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение работ. Данная информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В т же время на данном уровне собирается и передается вышестоящему руководству фактические данные о ходе выполнения работ и использования ресурсов.

    Управление коммуникациями в инвестиционном проекте – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для организации сбора и распределения достоверной информации, связанной с осуществлением проекта. Управление коммуникациями состоит из планирования коммуникаций, распределения информации, предоставления отчетности об исполнении проекта и административного завершения.

    Управление коммуникациями в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения своевременного и корректного формирования, сбора, распределения, хранения и окончательного закрытия информации по проекту. Управление коммуникациями обеспечивает соответствующие связи между участниками инвестиционного проекта для обмена идеями и информацией, необходимыми для успеха проекта.

    Управление коммуникациями в инвестиционном проекте включает следующие блоки вопросов.

    1. Разработку концепции управления коммуникациями в проект:

  • выработка стратегии управления коммуникациями в проекте (определение целей и задач, общих требований и ограничений);

  • определение базовой документации проекта;

  • определение требований к коммуникациям;

  • обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом;

  • оценка альтернатив;

  • утверждение концепции.

    2. После разработки и утверждения концепции управления коммуникациями приступают к планированию коммуникаций. Данный блок включает следующие вопросы:

  • разработка структуры сети информационных потоков в проекте;

  • определение информационных потребностей участников проекта;

  • выбор и обоснование методов и средств работы с информацией;

  • определение технического и программного обеспечения;

  • организация распределения информации в проекте;

  • разработка системы отчетности об исполнении работ;

  • распределение ответственности за подготовку необходимой документации;

  • разработка регламента обмена информацией;

  • формализация процедур сбора, передачи, хранения и отображения информации;

  • разработка плана управления коммуникациями.

    3. Блок организации и контроля информационной поддержки в проекте:

  • организация управления коммуникациями в проекте;

  • информационная поддержка выполнения проекта;

  • контроль функционирования системы коммуникаций;

  • ведение управленческой документации;

  • формирование отчетов об управлении коммуникациями.

    4. Блок анализа коммуникаций при выполнении проекта:

  • анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проекта необходимой информацией;

  • анализ запросов на внесение изменений;

  • анализ функционирования системы коммуникаций после внесения необходимых изменений;

  • информирование участников о внесенных изменениях.

    5. Блок завершения управления коммуникациями в проекте:

  • анализ и оценка системы коммуникаций в проекте;

  • заключительный отчет об управлении коммуникациями;

  • извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте;

  • принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта.



    Список использованной литературы

    1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие. - Спб: Издательский центр Морского технического университета, 1997.
    2. Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.
    3. Гриффит А. Системы управления в строительстве. - Самара: Олимп-Бизнес, 2006.
    4. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.
    5. Латкин А.А., Давиденко В.П. Управление проектами. - Самара: Самарская государственная архитектурно-строительная акдемия, 1998.
    6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Девелопмент. - М.: Экономика, 2004.
    7. Моисеенко Н.А. Разработка строительной части инвестиционного проекта. - М.: ГУУ, 2005.
    8. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.
    9. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход/ по ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Авваллон, 2004.
    10. Управление проектами. Национальные требования. Основы знаний. - М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп-кооперация, Бизнес-сервис», 2001.
    11. Управление проектами в строительстве. - Спб: СпбГАСУ, 2004.
    12. Цогоев А.Как инвестировать в недвижимость. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005.
    13. Черняк В.З. Управление инвестиционным проектом в строительстве. - М.: Русская деловая литература, 1998.
    14. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

    Гаврилов М.В.
    Директор по маркетингу и инвестициям

    « назад



  • Контакты

    17098 Москва
    ул. Орджоникидзе, д.11
    E-mail: post@ingn.ru

    +7 (495) 517-87-65