ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ - коллектив профессиональных консультантов и практиков, оказывающий поддержку компаниям, руководителям и собственникам при принятии инвестиционных, управленческих, маркетинговых и стратегических решений в бизнесе, в государственном (муниципальном) управлении и общественной деятельности.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ заинтересован в повышении эффективности и прибыльности принимаемых компаниями решений и реализуемых проектов, для чего по заказам собственников и руководителей организаций выполняет услуги, проводит собственные исследования, издает и распространяет их результаты.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ размещает на своем сайте издания, опубликованные как в электронном, там и в типографском формате, по вопросам управления бизнесом и активами, стратегическому маркетингу, отраслевому и конкурентному анализу, привлечению финансирования и правовому сопровождению в сферах:

промышленность и электроэнергетика

банковские и страховые услуги

кредитование и прямые инвестиции

фондовый и валютный рынки

рынки инноваций и технологий

медиа-, теле- и IT-рынки

недвижимость и девелопмент

розничная торговля и ритейл

внешнеэкономическая деятельность

отраслевое управление

проекты гражданского общества

научные исследования и разработки

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ приглашает Вас к ознакомлению с ними и призывает к диалогу по освещенным в публикациях направлениям и вопросам. Вы можете напрямую обратиться к нам или изложить свое мнение на страницах журнала "Экономика. Управление. Право".

Управление командой и персоналом в проекте

Управление командой и персоналом инвестиционного проекта – раздел управления проектами, включающий в себя методы, инструменты, действия и процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала и других человеческих ресурсов.

Человеческие ресурсы – совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта, которые могут быть использованы при осуществлении проекта.

Управление командой и персоналом включает широкий спектр задач:

определение квалификационного и численного состава персонала, привлекаемого к реализации инвестиционного проекта;

поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;

планирование и распределение работников по местам;

организацию обучения и повышения квалификации, определение ответственности;

создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;

предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;

решение вопросов, связанных с оплатой труда и иной мотивацией и др.

Управление командой и персоналом инвестиционного проекта начинается прежде всего с определения требований к качествам управляющего проектом. Основные функции управляющего инвестиционного проекта приведены в соответствующем пункте лекций.

Под качествами управляющего инвестиционного проекта понимают определенные личностные характеристики, относящиеся к мыслительным, волевым, коммуникативным и профессиональным способностям. Необходимым требованием к управляющему проекта относят способность к руководству – наличие стиля мышления и поведения, обеспечивающих выражение и выполнение администрирования, проявление активности, дальновидности (предвидения), стратегического и дедуктивного мышления, дисциплинированности (организованности), заинтересованности в людях, общительности, организатора (ответственности), педагога (лидера-творца), решительности, целеустремленности (ориентации на результат) энергичности, соревновательный стиль, общую и техническую подготовку.

Как правило, управляющий инвестиционного проекта выполняет следующие работы по управлению командой и персоналом проекта:

убеждается в том, что подразделение компании, ответственное за человеческие ресурсы, предоставило персонал, необходимый для реализации проекта;

координирует и управляет работой персонала, находящегося под его руководством;

разрабатывает предложения по повышению затрат и стимулированию сотрудников;

утверждает ежегодные формы оценки персонала;

оценивает необходимость кадровых перемещений.

Процесс управления персоналом включает в себя:

1. Разработку концепции управления персоналом в проекте:

a. выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений);

b. определение потребности в трудовых ресурсах проекта;

c. определение структуры и функций членов команды проекта;

d. формирование жизненного цикла команды проекта;

e. анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;

f. определение требований к управлению персоналом.

2. Организационное планирование:

выбор методов и средств организационного планирования;

определение внешних участников проекта;

определение графика потребности в персонале при инициации проекта и его элементов;

определение численно-квалификационного состава команды проекта;

распределение ролей и ответственности участников проекта;

формирование организационной структуры проекта;

разработка плана управления персоналом.

При организационном планировании необходимо помнить, что команда инвестиционного проекта и команда управления инвестиционного проекта существует только на время осуществления проекта или его какой-либо жизненной фазы. Поэтому в процессе существования команды проекта и команды управления проекта можно выделить пять стадий:

формирование – челны команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

преодоление противоречий и начало командной работы – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей инвестиционного проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

нормализация деятельности – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

выполнение планов по осуществлению инвестиционного проекта – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода осуществления проекта;

завершение работы команды – по мере завершения работы над инвестиционным проектом требует разрешение вопрос о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти, либо понизиться.

Во многих проектах организационное планирование проводится как ранняя стадия жизненных фаз проекта. Организационное планирование часто сильно связано с планированием коммуникаций, т.к. организационная структура проекта будет сильно влиять на коммуникационные требования проекта.

3. Подбор кадров и формирование команды проекта:

определение функциональных обязанностей проекта;

поиск и отбор кандидатов;

формирование команды проекта, включает в себя:

- прием на работу или перевод и назначение на должность;

- определение прав, обязанностей и должностных инструкций;

- организацию работ в команде;

- определение условий оплаты;

- разработку системы санкций и поощрений.

обучение членов команды проекта;

планирование служебной карьеры в проекте;

организацию и усовершенствование работы команды проекта.

Формируя команду инвестиционного проекта, управляющий проекта должен учесть два обстоятельства:

объединенные в группу люди и организации должны обладать командным чувством, чтобы вместе работать, используя установленные общие ценности, нормы и цели проекта;

собираемая группа людей и организаций никогда не работала вместе, они должны начать совместно быстро и эффективно выполнять задачи проекта.

При объединении различных специалистов в одну команду необходимо рассмотреть 4 основных вопроса:

создание профессионально стимулирующего окружения;

осуществление хорошего руководства проектом;

подбор квалифицированного персонала;

обеспечение технически и организационно стабильной окружающей среды.

При создании команды инвестиционного проекта необходимо проявить навыки управления, поиска кандидатур, заключения с ними контрактов и дальнейшего объединения персонала в группу для выполнения единой задачи. Чтобы быть эффективным, управляющий инвестиционного проекта должен создать атмосферу благоприятной командной работы.

4. Анализ деятельности и развитие команды проекта включает:

анализ деятельности команды проекта;

формирование отчетов об исполнении работ по проекту;

оценку исполнения работ по проекту;

регулирование оплаты, льгот и поощрений;

регулирование конфликтов в команде проекта;

поддержание психологического климата в команде проекта;

реорганизацию команды в соответствии с прогрессом проекта;

улучшение работы команды проекта.

Развитие команды проекта часто осложнено тем, что индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта. Эффективное управление этой двойственной взаимосвязью является критическим фактором успеха для проекта.

5. Завершение управления персоналом в проекте:

анализ и оценка деятельности команды;

формирование заключительного отчета об исполнении проекта;

разрешение конфликтов;

проведение окончательного расчета;

формирование архива;

извлеченные уроки;

реформирование команды проекта.

Возможны два принципиальных итога деятельности команды проекта: успешное завершение проекта (или его фазы) и неудовлетворительный результат. В любом случае, вопрос о наиболее безболезненном расформировании команды и трудоустройстве ее членов проводится с использованием однотипных процедур и инструментов.

Как в любых вопросах, связанных с личными интересами и межличностными отношениями, основными факторами бесконфликтного расформирования команды являются порядочность, честность, полная открытость информации по проекту, сроками его завершения, позиции руководства по отношению к членам команды и т.п.

Управлении командой и персоналом связано с решением множества социально-психологических вопросов, среди которых основную часть занимает взаимодействие между участниками проекта. Это вызывает необходимость рассмотрения следующих аспектов деятельности управляющего инвестиционного проекта в процессе реализации проекта:

программы мотивации;

конфликты и управление ими;

проведение совещаний;

проведение переговоров.

Программы мотивации персонала составляют значительную часть работы управляющего инвестиционного проекта. При подборе требуемого персонала возможно оценить, какими навыками и профессиональными знаниями обладает потенциальный кандидат, но при этом весьма сложно дать однозначный ответ на вопрос, будет ли он эффективно использовать эти навыки и знания.

Достаточно очевидно, что контроль разного рода необходим, однако проведение контроля недостаточно для получения максимальной отдачи сотрудника. Это связано с тем, что, во-первых, невозможно контролировать каждый шаг сотрудника, а во-вторых, сотрудник должен не только расширять круг своих знаний и навыков, но и быть лично заинтересован в наиболее эффективном их использовании. Именно вследствие этих причин необходимо создавать и осуществлять программы мотивации персонала.

Мотивация – процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Программа мотивации – система мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленная на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Программы мотивации в проекте создаются под руководством управляющего проекта и менеджера по персоналу с участием других ключевых участников проекта и сотрудников компании. Также следует отметить, что для сотрудников разного уровня должны быть разработаны разные мотивационные программы, так как у них могут быть абсолютно разные стимулы и система предпочтений. Так же на разных этапах проекта может быть целесообразно использовать разные программы мотивации.

Программы мотивации, как правило, включают следующие разделы:

цели;

категории сотрудников, охваченных данной программой;

срок действия;

критерии и процедуры оценки;

список сотрудников, ответственных за оценку персонала;

систему штрафов и бонусов;

план программы;

лиц, ответственных за программу;

бюджет программы.

В общем случае программа мотивации должна обеспечить достижение повышения эффективности работы при соблюдении некоторого установленного уровня качества. При этом следует понимать, что для сотрудников разного уровня понятия эффективности и уровня качества могут отличаться (хотя в целом их цели совпадают).

Так, например, управляющий проекта стремится удовлетворить требования Заказчика проекта и при этом как минимум не превысить бюджет затрат. Консультант стремится удовлетворить требования управляющего проекта и при этом потратить как можно меньше времени. Глобально цели их совпадают, однако в данном упрощенном примере необходимо простимулировать управляющего проекта правильно распределить остаток бюджета, а консультанта эффективно использовать излишек рабочего времени.

Изначально следует разделить сотрудников на 2 категории: во-первых, рядовых сотрудников – тех, кто просто выполняет порученную им работу, и во-вторых, ключевых, от которых зависит успех проекта в целом.

Ключевые сотрудники могут поощряться только в случае успеха проекта в целом. Существует две основные схемы расчета бонуса ключевых сотрудников:

на основе достигнутой прибыли;

на основе экономии затрат.

Выбор метода зависит от роли конкретного сотрудника: так, если сотрудник участвует только в проекте и действует в рамках выделенного ему бюджета, то его бонус следует рассчитывать на основе экономии затрат, в то время, как бонус сотрудника, занимающегося получением новых проектов следует рассчитывать на основе показателя прибыли. Управляющий проекта должен определить, каким способом премировать каких сотрудников. Следует понимать, что возможно использование комбинированного подхода, в котором часть премии будет зависеть от прибыли, а часть – от экономии затрат. Следует также учитывать тот факт, что компания, как правило, осуществляет параллельно несколько проектов с разными уровнями прибыльности. Соответственно премирование в этих условиях может привести к внутренней конкуренции за более привлекательные проекты. При этом менее прибыльные проекты в некоторых случаях могут быть не менее важны.

Премии рядовых сотрудников определяются на основе двух факторов:

процент рабочего времени, потраченного на данный проект (для сотрудников, задействованных одновременно в нескольких проектах);

эффективность работы по проекту.

Как правило, премии рядовых сотрудников рассчитываются на основе их базовых ставок. Стоит отметить, что показатель эффективности работы по проекту может принимать отрицательное значение, что будет соответствовать штрафу. Следует также принимать во внимание, что работники могут искусственно завышать трудозатраты по проекту, в связи с чем в ходе планирования проекта следует устанавливать лимит времени, который каждый работник может потратить на проект. Данное ограничение может быть пересмотрено в ходе проекта, однако превышение согласованного лимита времени на проект свидетельствует о неэффективности работы.

График выплаты премий устанавливается управляющим проекта с учетом корпоративной политики в этой области. Обычно сотрудникам премии начисляются по завершении проектов, так как это позволяет:

стимулировать эффективную работу в течение всего проекта или этапа, а не в отдельном промежутке времени;

снизить риски по уходу наемных работников до завершения проекта.

Для выполнения мотивационной программы необходимо сформировать премиальный фонд. В общем случае премиальный фонд может возникнуть вследствие двух типов причин:

на выполнение некоторых задач удалось потратить меньше средств вследствие снижения стоимости плановых ресурсов, возникновения альтернативных видов ресурсов, цена которых ниже;

удалось избежать (снизить) некоторые плановые риски и при этом не потратить финансовые ресурсы, отведенные на покрытие этих рисков.

И то, и другое является заслугой ответственного за выполнение конкретной задачи и должно учитываться в процессе расчета бонуса. Как правило, ключевой сотрудник получает часть денег, которые ему удалось сэкономить, при этом премиальный коэффициент обычно определяется управляющим проекта в пределах, установленных в компании.

Как правило, премиальный фонд распределяется большей частью среди ключевых сотрудников проекта, при этом некоторая его часть может идти на премирование особо отличившихся рядовых сотрудников. В начале проекта составляется приблизительная схема распределения премиального фонда, она формируется на основе корпоративной практики и мнения управляющего проекта. В конце проекта схема может быть пересмотрена в определенных пределах управляющим проекта. Эти пределы обычно устанавливаются компанией. Существуют разные способы распределения премиального фонда.

При формировании мотивационной программы необходимо учитывать специфику производственного процесса проектного продукта. Реализация проектов по созданию объектов недвижимости имеет значительную продолжительность, составляет в среднем от 5 до 7 лет. При результативность проекта целиком известна только на конечном его этапе, т.е. при введении объекта в эксплуатацию. А при определенных сценариях критерии оценки эффективности сдвигаются намного значительно дальше и этого события.

Поэтому определять эффективность проекта в период прединвестиционного, предпроектного, проектного и строительного этапах нельзя на основании операционных показателях, таких как прибыль, интенсивность оборачиваемости средств, выпуска продукции и т.п. На этих этапах сам продукт только создается.

В основу оценки эффективности в различных сегментах проектной деятельности кладутся различные критерии, связанные прежде всего с интенсификацией работ по проекту и снижением себестоимости проекта, т.е. в основном речь идет об экономии временных и финансовых ресурсов. В соответствии с этим и вырабатывается мотивационная программа девелоперских компаний. Пример мотивационной программы девелоперской компании представлен в приложении 6 и 7.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами или группами лиц).

Признаки, определяющие конфликт:

наличие не менее двух сторон, контактирующих друг с другом;

несовместимость ценностей и намерений сторон;

поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, дабы приобрести нечто за ее счет;

противопоставленность действий сторон;

применение агрессии с целью повлиять на поведение другой стороны в желаемом направлении.

Основными причинами конфликтов являются:

ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

взаимозависимость заданий и организационного обеспечения их выполнения;

различия в целях, представлениях, ценностях, манере поведения и уровне образования;

плохие коммуникации.

Конфликт может нести деструктивную функцию, если в результате его возникновения рождаются споры, угрозы, враждебность, агрессия, и быть конструктивным, когда в итоге повышается эффективность деятельности, что может произойти, если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию и т.д.

Деструктивный конфликт имеет тенденцию к расширению. В результате он становится независимым от породивших его причин и может продолжаться после того, как эти причины уже исчерпаны или забыты.

Расширение конфликта сопровождается:

вовлечением в конфликтную ситуацию новых участников;

увеличением неоправданных материальных и финансовых затрат сторон;

усилением неприязненных отношений между членами команды проекта;

ростом числа высказываний и действий, усложняющих ситуацию;

ростом числа отрицательных прецедентов, возникающих в результате конфликта.

Конструктивный конфликт предполагает совместную концентрацию усилий сторон на решение проблемы. Этот процесс сходен с процессом творческого мышления.

Конструктивный конфликт проходит в своем развитии несколько этапов:

осознание проблемы и неудачных попыток решить ее традиционными способами;

переход через фрустрацию и дискомфорт к озарению, позволяющему увидеть проблему в новом ракурсе и найти ее новое решение.

Существует три основных типа конфликтов:

А) внутриличностный – возникает, если к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы (ролевой конфликт). Внутриличностный конфликт может возникнуть из-за несогласованности производственных требований и личностных потребностей или ценностей, являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Чаще всего такой конфликт связан с неудовлетворенностью работой, неуверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Б) межличностный – основанием его зарождения может быть кажущаяся несправедливость в распределении ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях и ценностях, неудовлетворительная передача информации и даже различие в манере поведения;

В) конфликт между личностью и группой – может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Причины конфликтов те же, что и в предыдущих пунктах.

Г) межгрупповой – неформальная группа, полагающая, что руководитель проекта несправедливо разрешает конфликт не в ее пользу, может сплотиться и создать деструктивную оппозицию. Причины конфликтов те же, что и в предыдущих пунктах.

Чтобы получать от конфликтов (которые в принципе неизбежны) положительный эффект и избежать эффекта отрицательного, конфликтами надо управлять. Цель управления конфликтами состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. Группы управления (объекты управления), как правило, невелики по размерам и почти каждый конфликт приходится разрешать на уровне управления группой и часто самому управляющему проектом. Управляющий инвестиционного проекта должен уметь распознать и определить категорию конфликтной ситуации и затем выбрать такую стратегию управления конфликтом, которая разрешит проблему и приведет к полезным результатам.

Возможные функциональные последствия конфликта:

проблема может быть решена приемлемым для всех сторон образом, и тогда люди будут чувствовать свою причастность к ее решению, что сводит к минимуму враждебность, чувство несправедливости и вынужденности поступать против воли;

стороны станут более расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в ситуациях, ведущих к конфликту.

Отсутствие эффективного способа управления конфликтом может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

неудовлетворенности, плохому состоянию духа, росту текучести кадров и снижению производительности;

меньшей степени сотрудничества в будущем;

сильной преданности своей группе и усилению непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

представлению о другой стороне как о «враге», о своих целях как об исключительно положительных, а о целях другой стороны как об однозначно отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

усилению враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

смещению акцента (приданию большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы).

Управление конфликтами происходит на базе двух категорий приемов:

1) структурных;

2) межличностных.

Структурные методы:

разъяснительные – представляет собой разъяснение требований к работе, т.е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, кто за это несет ответственность, а также четкое определение политики, процедур и правил.

Позволяют устранить такие причины конфликта, как неправильная информация, неясность целей, неясность распределения функций и т.п.;

координация и интеграция действий и решений – позволяют путем внесения изменений в принятую иерархию и использование служб, осуществляющих связь между функциями, а также путем организации межфункциональных групп и межотдельных совещаний уравновесить позиции противников;

общеорганизационные мероприятия проводятся в тех случаях, если причиной конфликта являются структурные недостатки организации, с целью концентрации усилий участников проекта и направить ее на достижение общих целей;

применение поощрений как моральных, так и материальных как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей.

Межличностные методы:

уклонение – этот прием позволяет обойти конфликтную ситуацию, но сохраняет проблему, поэтому относится к разряду временных способов прежде всего направленных на получение времени на осмысление ситуации;

сглаживание – характеризуется желанием не раздувать конфликт и ожесточенность, используется призыв к солидарности. Этот прием маскирует имеющуюся проблему, имея своей целью не допустить развитие реального конфликта, выражающегося во внешних проявлениях;

принуждение – используются попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Принуждение целесообразно при наличии значительной власти над подчиненными. Необходимо помнить, что принуждение, вызывая возмущение подчиненных, саморазрушает эту власть;

компромисс – удовлетворение требований всех конфликтующих сторон на основании взаимных уступок. Данный метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как при малых потерях позволяет не доводить до конфликта, однако, как правило, не решает причину проблемы;

форсирование – активный стиль решения конфликтов, поиск альтернатив, предложений, выработка собственных решений, переговоры с применением нажима, давления, а в некоторых случаях – власти в разумных пределах;

разрешение проблемы – это признание различий ПВО мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Это наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Очень часто конфликты не могут быть разрешены логически и руководитель вынужден принимать радикальные меры, которые могут оказаться непопулярными и могут как снизить, так и повысить производительность труда. Однако руководитель должен уметь принимать такие решения, так как порой решить конфликт можно только путем принятия на себя ответственности за волевое разрешение ситуации.

Производственные совещания занимают в среднем около 50 % времени руководителя инвестиционного проекта.

Цели совещаний могут быть различными:

координация действий команды проекта;

усиление эффективности деятельности;

обсуждение изменений планов;

поиск и разработка идей рабочих ситуаций;

перераспределение финансирования и ресурсов;

разрешение конфликтов;

развитие команды и т.д.

Выделяют 4 основных вида проводимых совещаний:

информативные;

оценочные;

по планированию работы;

по распределению ресурсов.

Остальные являются комбинацией этих основных видов.

Эффективность совещания достигается его четким планированием.

Подготовка совещания включает ряд этапов:

определение цели и задач совещания;

определение участников совещания;

подготовка вариантов решения обсуждаемых вопросов;

определение хода обсуждения вопросов;

выработка способов решения нежелательных ситуаций и т.д.

Основные рекомендации для ведущего совещания следующие:

четко определить проблему, которую надо решить;

четко определить последствия сохранения проблемы;

четко определить желаемые результаты решения проблемы;

четко определить препятствия решения проблемы и пути их преодоления;

четко определить альтернативы решения проблемы.

Чтобы совещание было эффективным, всем его участникам должна быть предоставлена возможность высказать свои суждения. Чем откровеннее будут высказывания участников совещания, тем больше доверительности будет в ходе обсуждения, даже если озвучиваемое порой бывает неприятным для кого-то.

Озвучивание недовольства – первый шаг на пути решения его причин, необходимо только правильно распорядиться полученным доверием. Главное, чтобы обсуждение не переросло в перепалку. Успех совещания определяется сопоставлением исходных целей и достигнутых результатов.

Управление инвестиционными проектами дает огромное количество поводов для переговоров. Сюда входит и обсуждение контрактов, цен, условий поставок, внутрикомандных проблем и т.д.

В зависимости от форм согласования решений переговоры могут строиться на следующих подходах:

на принципах «жесткой» конкурентной борьбы;

на основе «мягкой» договоренности;

на принципах «наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции совпадают или близки;

по принципу компромисса.

При подготовке к переговорам важно четко определить:

основные цели переговоров;

набор вариантов приемлемых решений;

шкалу приоритетов.

Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:

взаимное уточнение позиций участников;

этап собственно обсуждения;

согласование позиций и выработка договоренностей.

Результаты переговоров с точки зрения участников могут быть следующие:

победа-победа – обе стороны довольны результатами переговоров;

победа-поражение – результатами переговоров довольна только одна сторона. Этот исход для работы неприемлем с постоянным партнером, так как закрывает перспективы взаимодействия;

поражение-поражение – обе стороны остаются неудовлетворенными результатами переговоров. Этот результат обычно рождается из ситуации, когда, по крайней мере одна из сторон стремится к ситуации «победа-поражение».

Список использованной литературы

1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие. - Спб: Издательский центр Морского технического университета, 1997.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.
3. Гриффит А. Системы управления в строительстве. - Самара: Олимп-Бизнес, 2006.
4. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.
5. Латкин А.А., Давиденко В.П. Управление проектами. - Самара: Самарская государственная архитектурно-строительная акдемия, 1998.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Девелопмент. - М.: Экономика, 2004.
7. Моисеенко Н.А. Разработка строительной части инвестиционного проекта. - М.: ГУУ, 2005.
8. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.
9. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход/ по ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Авваллон, 2004.
10. Управление проектами. Национальные требования. Основы знаний. - М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп-кооперация, Бизнес-сервис», 2001.
11. Управление проектами в строительстве. - Спб: СпбГАСУ, 2004.
12. Цогоев А.Как инвестировать в недвижимость. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005.
13. Черняк В.З. Управление инвестиционным проектом в строительстве. - М.: Русская деловая литература, 1998.
14. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Гаврилов М.В.
Директор по маркетингу и инвестициям

« назад