ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ - коллектив профессиональных консультантов и практиков, оказывающий поддержку компаниям, руководителям и собственникам при принятии инвестиционных, управленческих, маркетинговых и стратегических решений в бизнесе, в государственном (муниципальном) управлении и общественной деятельности.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ заинтересован в повышении эффективности и прибыльности принимаемых компаниями решений и реализуемых проектов, для чего по заказам собственников и руководителей организаций выполняет услуги, проводит собственные исследования, издает и распространяет их результаты.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ размещает на своем сайте издания, опубликованные как в электронном, там и в типографском формате, по вопросам управления бизнесом и активами, стратегическому маркетингу, отраслевому и конкурентному анализу, привлечению финансирования и правовому сопровождению в сферах:

промышленность и электроэнергетика

банковские и страховые услуги

кредитование и прямые инвестиции

фондовый и валютный рынки

рынки инноваций и технологий

медиа-, теле- и IT-рынки

недвижимость и девелопмент

розничная торговля и ритейл

внешнеэкономическая деятельность

отраслевое управление

проекты гражданского общества

научные исследования и разработки

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ приглашает Вас к ознакомлению с ними и призывает к диалогу по освещенным в публикациях направлениям и вопросам. Вы можете напрямую обратиться к нам или изложить свое мнение на страницах журнала "Экономика. Управление. Право".

Планирование инвестиционного проекта

Управление любой системой можно рассматривать как последовательность принятия и реализации решений, позволяющих достичь заданную цель. Принятие решений можно осуществлять на базе интуиции, импровизации, приобретенного опыта. Однако решения, полученные таким образом, часто не приводят к нужным результатам. В этой связи необходимо прибегать к планированию.

Планирование есть систематическая подготовка принятия решений путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование инвестиционного проекта – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Планирование инвестиционного проекта определяет во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Планирование осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчивается детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.

Однако использовать планирование во всех случаях принятия управленческих решений невозможно в силу недостатка времени, большой стоимости тотального планирования, недостатка информации во время планирования и т.д. Поэтому и планирование, и импровизация (на базе интуиции и опыта) всегда будут иметь место в управлении, не замещая одно другим.

При планировании определяются организация, методы и средства управления осуществлением инвестиционного проекта как целостной системы, так и в разрезе отдельных его этапов и элементов. В процессе осуществления инвестиционного проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании «курса» осуществления инвестиционного проекта на пути к его успешному завершению.

Планирование имеет свою иерархию, т.е. отдельные уровни планирования находятся по отношению друг к другу в определенном восходящем или нисходящем порядке. Планирование предполагает различные уровни графиков (планов, сетевых моделей).

Первоначально составляется График инвестиционного проекта (Уровень 0. Концептуальный план), в котором определяются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты, оцениваются объемы потребности в ресурсах.

Основным результатом планирования является Общий генеральный график инвестиционного проекта (Уровень 1. Стратегический план). Он определяет основные этапы и целевые вехи реализации проекта, сроки завершения комплексов работ, поставки ресурсов, кооперацию исполнителей, потребность в ресурсах по периодам реализации.

Следующим уровнем планирования является Общий генеральный исполнительный график инвестиционного проекта (Уровень 2. Тактический план). Он уточняет сроки выполнения блоков работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участниками работ, распределяет исполнителей во времени. График уровня 1 обобщает графики уровня 2.

Следующим уровнем планирования являются Детальные графики выполнения работ (Уровень 3. Оперативный план). Они детализируют задания участникам на месяц, неделю, сетки по видам работ. Графики уровня 2 обобщают графики уровня 3.

Вопрос необходимой детализации графика решает управляющий проектом в зависимости от длительности и сложности проекта. Так, для сложных работ может потребоваться уровень 4, а для ряда проектов окажется вполне достаточным уровень 2 или даже уровень 1. При этом следует помнить, что чрезмерная детализация графика усложняет контроль его реализации. Следует избегать чрезмерной детализации при разбиении работ.

В управлении девелоперскими проектами иерархия графиков реализуется следующим образом:

1. На концептуальной фазе инвестиционного проекта прорабатывают концептуальный план (График уровня 0) реализации проекта, включая потребности в основных ресурсах.

2. На фазе планирования разрабатывается Общий генеральный план инвестиционного проекта (График уровня 1) на основании окончательной проработки его концепции, условий о сроках реализации проекта, определения задач и конечных результатов проекта.

3. На фазе проектирования разрабатывается Тактический план инвестиционного проекта (График уровня 2). Он формируется на основании проекта организации строительства, календарных планах подготовительного и строительного периодов, ведомости основных работ и потребности во всех видах ресурсов.

4. На фазе строительства разрабатываются Оперативные планы (Графики уровня 3) на основании проекта производства работ, пообъектных календарных планов, графиков поступления ресурсов и т.д.

В начале планирования инвестиционного проекта необходимо произвести идентификацию работ, а именно: представить проект как совокупность иерархически упорядоченных задач и работ и в результате получить так называемую Структуру разбиения работ (далее – СРР) (см. рисунок 6).

Рис. 6. Пример структуры разбиения работ

Разбиение работ по проекту осуществляется на поддающиеся управлению независимые блоки (пакеты) работ, которые передаются в управление отдельным менеджерам команды управления проектом. Работы могут быть разбиты (структурированы) на группы несколькими способами, при этом выбранный способ должен соответствовать условиям контракта и логике их выполнения. Например, если в контракте предусмотрена оплата, базирующаяся на прогрессе выполнения проекта, то это должно быть соответствующим образом учтено при разработке СРР. Если в контракте указанные детали не оговариваются, то при разработке СРР следует опираться на логику выполнения работ. Подробнее СРР будет рассмотрена в главе, посвященной подсистеме управления предметной областью инвестиционного проекта.

Вариант разбиения СРР по проекту представлен в приложении 4. Форма представления структуры разбиения работ по инвестиционному проекту в программном обеспечении Primavera Project Planner представлен на рисунке 7.



Рис. 7. Пример структуры разбиения работ по инвестиционному проекту в программном обеспечении Primavera Project Planner

Все работы должны быть закодированы. Система кодов образует структуру разбиения затрат проекта (далее – СРЗ), которая представляет собой группировку затрат по блокам работ, по исполнителям и фазам проекта (см. рисунок 8).



Рис. 8. Связь между структурой разбиения работ и структурой разбиения затрат

Работы выполняются под руководством членов команды проекта. Все вместе члены команды проекта образуют организационную структуру проекта (далее – ОСП). ОСП связывает пакеты работ с организационными подразделениями.

Таким образом, устанавливается логическая связь между работами, затратами и организационной структурой проекта (см. рисунок 9). Каждая работа должна соотноситься с определенным количеством показателей: человеческие и материальные ресурсы, сроки выполнения, исполнители, возможные риски и т.д.



Рис. 9. Структура организации проекта.

Выполнение каждой работы связано с определенной фазой и стадией инвестиционного проекта. Эти связи также используются для кодирования задач и работ. Поэтому необходимо установить связи между задачами и работами, т.е. определить, каким образом работы следуют друг за другом, а также определить типы связей: начало-конец, начало-начало и т.д.

В практике управления инвестиционными проектами используют следующие четыре вида построения графиков:

1. Календарные линейные графики – строятся на основе допущения, что выполняемые объемы работ пропорциональны времени. При этом допущении ось абсцисс таких графиков одновременно исполняет две роли: календаря и меры объемов работ. На графике под соответствующей линией, означающей период исполнения работ параллельно ей может наносится другая линия, характеризующая объемы выполнения работ (например, в процентах). Эти графики самые наглядные и легко корректируются в ходе работ в целом.

2. Сетевые графики – представляют следующую ступень календарного планирования, поскольку они позволяют жестко учитывать взаимосвязи между работами, выявлять критические зоны и т.д. Недостаток сетевых графиков – значительно более низкий уровень наглядности, более высокий уровень сложности.

3. Матричные графики – широко используются при управлении строительством зданий повышенной этажности. Их особенностью является то, что они имеют форму, близкую к графическому изображению вертикального сечения самого здания, что и обеспечивает ее популярность у строителей. Матрица имеет вид прямоугольника, по вертикали откладываются этажи здания, по горизонтали – работы, выполняемые на каждом этаже и расположенные в технологическом порядке. Заполнение матрицы начинается с левого нижнего угла и заканчивается в правом верхнем углу. К сожалению, такая модель предоставления имеет много недостатков: контроль времени затруднен, в модель плохо вписываются нестандартные узлы и т.д.

4. Интегральные и дифференциальные графики (S-кривых) – сходны по форме с латинской буквой S. Дифференциальные и интегральные графики позволяют оценивать ход работ в каждую единицу времени, конфигурация S-кривой позволяет сопоставлять фактический ход реализации проекта с плановым и делать соответствующие выводы.

Форма представления графика инвестиционного проекта в программном обеспечении Primavera Project Planner представлена на рисунке 10.



Рис. 10. Форма представления графика инвестиционного проекта в программном обеспечении Primavera Project Planner

Существует несколько направлений планирования: сверху вниз, снизу вверх, круговой способ.

Планирование «сверху вниз» превращает планирование из инструмента принятия решения в задание на выполнение решения вышестоящего уровня. При этом способе нижестоящие уровни команды инвестиционного проекта должны преобразовывать поступающие обобщенные планы в подробные частные графики.

Планирование «снизу вверх» наоборот идет от нижестоящих уровней команды проекта к более высоким. К сожалению, не зная вышестоящих целей, нельзя выносить решения по нижестоящим задачам планирования.

«Круговой способ» планирования объединяет оба предыдущих. На верхних уровнях осуществляются предварительное планирование и составление общих графиков. На более низких уровнях происходит их конкретизация. Затем начинается обратный ход. В результате планирование становится гибким, скользящим и непрерывным.

Особой разновидностью плановой документации в инвестиционных проектах являются строительные проекты. Проектировщик принимает участие в нем с прединвестиционной стадии и стадии планирования. Его задачи на этом этапе:

А) оценка исследуемого проекта по вариантам, разработка документов для вынесения предварительного инвестиционного решения;

Б) участие в экономическом обосновании и в разработке задания на проектирование.

По окончании этого этапа управляющий проектом обычно объявляет торги на проектные работы, после чего победивший проектировщик становится официальным участником инвестиционного цикла. На стадии проектирования проектировщик осуществляет:

А) разработку технико-экономического обоснования проекта: определяет укрупнено с помощью нормативов ожидаемый уровень затрат на строительство;

Б) разрабатывает технический проект будущего строительства (технологические и строительные решения, организация строительства, паспорт на строительство и т.п.;

В) разрабатывает рабочую документацию (рабочие чертежи, детальные сметы, ведомости объектов, ведомости потребности материалов, спецификации на оборудование, проект производства работ.

Далее проектировщик предоставляет проект на утверждение управляющего проектом, после утверждения которого заказчиком проект отправляется на экспертизу и согласование в государственные органы.

Все разработанные планы в обязательном порядке должны пройти проверку на их реализуемость и оптимальность. Практически такой контроль выражается в проверке достаточности и необходимости трудовых и материальных ресурсов для исполнения графиков. Поэтому главным предметом проверки является финансовая и экономическая реализуемость плана. Полученные графики необходимо также проверить на соответствие между разработанными графиками и сроками, предусмотренными на реализацию инвестиционного проекта. В особенности необходимо убедиться в том, что:

вехи проекта верно выбраны;

сроки выполнения работ по проекту четко обозначены и соответствуют принятому плану действий;

разбивка работ соответствует требованиям принципа обратной связи по обобщению и анализу проекта;

кодировка работ соответствует стоимостной разбивке работ.

В последующем графики должны отражать текущее состояние хода выполнения работ. Поэтому они должны постоянно обновляться. Основными причинами несоответствия плановых графиков фактическому развитию реализации проекта является:

реализация инвестиционного проекта подвергается постоянным дестабилизирующим воздействиям в виде срыва сроков, брака, изменения условий финансирования, климатических воздействий и др. Это означает, что «угадать» все эти изменения при построении графиков практически невозможно;

модель, которая лежит в основе управления инвестиционным проектом, при построении в значительной степени подвергалась влиянию субъективного фактора составителя. То есть графики работ субъективны по природе своего основания;

наличие множества технологически допустимых вариантов проведения работ.

Графики работ могут пересматриваться по ходу инвестиционного проекта. Могут изменяться одна или несколько из следующих характеристик:

порядок выполнения работ;

продолжительность выполнения работ;

ресурсы, используемые при выполнении работ;

сроки выполнения работ.

К типичным ошибкам при планировании относят:

постановку неправильных целей инвестиционного проекта;

неполноту исходных данных для планирования;

отсутствие учета предыдущего опыта;

отсутствие информации о доступности ресурсов;

использование только специалистов по планированию;

низкую степень координации;

отсутствие мотивации;

излишние детализация или укрупнение;

отсутствие отслеживания выполнения планов.

Чтобы избежать ошибок при планировании, необходимо:

четкое определение и общее понимание перечня проблем, целей и задач инвестиционного проекта;

проведение SWOT- и PCTS-анализа на основании реальных данных, а не субъективных мнений;

обеспечение необходимого уровня детализации СРР (декомпозиции);

определение рисков и форс-мажорных обстоятельств инвестиционного проекта и исключение возможности появления случайностей;

утверждение технически обоснованных нормативов расхода ресурсов;

выявление и разрешение ресурсных конфликтов, исключение сверхурочных работ;

организация рабочих мест и информационных потоков для обеспечения свободного и открытого взаимодействия членов команды управления инвестиционного проекта;

учитывать опыт реализации предыдущих проектов-аналогов;

разработка реально выполнимых планов.



Список использованной литературы

1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие. - Спб: Издательский центр Морского технического университета, 1997.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.
3. Гриффит А. Системы управления в строительстве. - Самара: Олимп-Бизнес, 2006.
4. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.
5. Латкин А.А., Давиденко В.П. Управление проектами. - Самара: Самарская государственная архитектурно-строительная акдемия, 1998.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Девелопмент. - М.: Экономика, 2004.
7. Моисеенко Н.А. Разработка строительной части инвестиционного проекта. - М.: ГУУ, 2005.
8. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.
9. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход/ по ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Авваллон, 2004.
10. Управление проектами. Национальные требования. Основы знаний. - М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп-кооперация, Бизнес-сервис», 2001.
11. Управление проектами в строительстве. - Спб: СпбГАСУ, 2004.
12. Цогоев А.Как инвестировать в недвижимость. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005.
13. Черняк В.З. Управление инвестиционным проектом в строительстве. - М.: Русская деловая литература, 1998.
14. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Гаврилов М.В.
Директор по маркетингу и инвестициям

« назад