На главную Карта сайта Написать письмо
+7 (495) 517-87-65

E-mail: post@ingn.ru
Инвестиции, развитие, управление
Стратегические разработки
Девелопмент недвижимости
Инвестиционный консалтинг
Юридические услуги

Об Институте
ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ - коллектив профессиональных консультантов и практиков, оказывающий поддержку компаниям, руководителям и собственникам при принятии инвестиционных, управленческих, маркетинговых и стратегических решений в бизнесе, в государственном (муниципальном) управлении и общественной деятельности.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ заинтересован в повышении эффективности и прибыльности принимаемых компаниями решений и реализуемых проектов, для чего по заказам собственников и руководителей организаций выполняет услуги, проводит собственные исследования, издает и распространяет их результаты.

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ размещает на своем сайте издания, опубликованные как в электронном, там и в типографском формате, по вопросам управления бизнесом и активами, стратегическому маркетингу, отраслевому и конкурентному анализу, привлечению финансирования и правовому сопровождению в сферах:

промышленность и электроэнергетика

банковские и страховые услуги

кредитование и прямые инвестиции

фондовый и валютный рынки

рынки инноваций и технологий

медиа-, теле- и IT-рынки

недвижимость и девелопмент

розничная торговля и ритейл

внешнеэкономическая деятельность

отраслевое управление

проекты гражданского общества

научные исследования и разработки

ИНСТИТУТ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ приглашает Вас к ознакомлению с ними и призывает к диалогу по освещенным в публикациях направлениям и вопросам. Вы можете напрямую обратиться к нам или изложить свое мнение на страницах журнала "Экономика. Управление. Право".
Издания и публикации
Субъекты управления инвестиционными проектами

Управленческая деятельность предполагает субъектно-объектные отношения. Как было указано выше, субъектами УИП являются юридические и физические лица, обладающие правами и возможностями принимать обязательные для лиц, участвующих в реализации инвестиционного проекта, решения, контролировать их выполнение и налагать санкции за их невыполнение.

Необходимо различать лиц, участвующих в инвестиционном проекте, - участников инвестиционного проекта, и лиц, участвующих в реализации инвестиционного проекта, - команду инвестиционного проекта.

Участники инвестиционного проекта – физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при его осуществлении. Четко определить полный состав участников инвестиционного проекта часто бывает достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по УИП остается относительно постоянным, то состав участников проекта, их роли, функции, права, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.

Не все участники инвестиционного проекта участвуют в реализации инвестиционного проекта. Часть из них являются лицами, от которых зависит судьба проекта, но деятельность которых не направлена на реализацию инвестиционного проекта. Участники инвестиционного проекта, которые непосредственно направляют свои усилия на выполнение работ по проекту, составляют команду инвестиционного проекта.

Команда инвестиционного проекта – специфическая организационная структура физических и юридических лиц или их групп, объединенных целевым образом для осуществления инвестиционного проекта. Включает участников проекта, задействованных в реализации инвестиционного проекта и ответственных перед руководителем проекта за выполнение работ по проекту. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Задачи команды инвестиционного проекта: 1) осуществление полного комплекса работ по проекту для достижения его целей; 2) осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения его целей.

В рамках команды инвестиционного проекта выделяется непосредственно команда управления инвестиционным проектом.

Команда управления инвестиционного проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) инвестиционного проекта, включающая членов команды, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, а также представителей некоторых участников проекта и технический персонал. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Главная задача команды управления инвестиционным проектом – осуществление функций управления проектом в целом для эффективного достижения целей проекта.

Управляющий (менеджер) инвестиционного проекта – физическое или юридическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами в целом по осуществлению инвестиционного проекта. Он является индивидуально ответственным за осуществление проекта. На практике таким лицом является девелопер или девелоперская компания. Состав полномочий и ответственности управляющего инвестиционным проектом в каждом конкретном случае определяется контрактом с Заказчиком, однако в целом управляющий несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основная задача управляющего проектом, отличная от роли заказчика, определяющего цели проекта и основные усилия его выполнения, состоит в планировании проекта, в управлении (включая мобилизацию) ресурсами, в обеспечении согласования с окружением проекта, мониторинге и контроле хода проекта, его обеспечении.

Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:

1) формирует команду проекта; 2) разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов; 3) решает межличностные конфликты; 4) решает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях; 5) проводит переговоры; 6) устанавливает все необходимые коммуникационные связи; 7) формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте; 8) расставляет приоритеты; 9) участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала; 10) формирует благоприятную атмосферу в команде.
Роль управляющего (менеджера) инвестиционного проекта может варьироваться.

Различают следующие варранты схем управления проектом:

  • «основная» схема – управляющий (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Им может быть любое юридическое или физическое лицо, - участник инвестиционного проекта. В этом случае управляющий проекта, обеспечивающий координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество системы - объективность управляющего проекта, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика;

  • система «расширенного управления» - управляющий проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов инвестиционного проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо, участник инвестиционного проекта, способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Управляющий проекта управляет проектом, координирует поставки и работы по строительству. В этом случае риск возлагается на него в пределах контрактных условий;

  • система «под ключ» - управляющий (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

    Взаимодействие участников проекта обеспечивается управляющим инвестиционным проектом в рамках созданной организационной структуры проекта. Как правило, организационная структура компании определяет систему управления проектами. Организационные структуры различных компаний, безусловно, отличаются друг от друга, однако всем им присущи некоторые общие черты. В зависимости от размера, длительности реализации и местоположения проект занимает определенное место в структуре проектов компании и имеет большую или меньшую автономность. Различают несколько типов организационных структур управления проектами.

    1. «Выделенная» организационная структура

    «Выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной – от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Схема выделенной организационной структуры управления инвестиционным проектом приведена на рисунке 1.



    Рис. 1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектами


    2. «Управление по проектам»

    В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектами». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и материнской структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема организационной структуры «управления проектами» приведена на рисунке 2.



    Рис. 2. Схема организационной структуры «управления по проектам»


    3. «Всеобщее» управление проектами

    При такой схеме организационная структура управления проектами и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае, если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего» управления проектами, изображенная на рисунке 3. Пример организационной структуры компании, использующей схему «всеобщего управления проектами», приведен в приложении 1.



    Рис. 3. Схема «всеобщего управления проектами»


    Описанные выше три типа организационных структур управления проектами применяются в следующих случая:

    - генеральным подрядчиком инвестиционного проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все либо основную часть работ по реализации проекта;
    - заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других структурных подразделений одной и той же организации).

    4. «Двойственная» организационная структура

    «Двойственная» организационная структура возникает, когда в инвестиционном проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей инвестиционного проекта, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. рисунок 4).



    Рис. 4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектами


    «Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

  • заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений, протекающих в системе управления инвестиционным проектом, либо выполняют работы одинаковой сложности;

  • существует два равнозначных инвестора или инициатора инвестиционного проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта. Пример формы совместного управления инвестиционными проектами при равнозначности инвесторов (партнеров) приведен в приложении 2.

    5. «Сложные» организационные структуры

    «Сложные» организационные структуры применяются, в случае участия в инвестиционном проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в проекте (см. рисунок 5). Имеются три принципиальных разновидности «сложных» структур:

  • управление проектом реализует заказчик – заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура управления проектом при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

  • управление проектом реализует генеральный подрядчик – заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

  • управление проектом реализует специализированная управляющая компания - заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая компания оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту, привлекая подрядные организации.



    Рис. 5. Схема «сложной» организационной структуры управления проектами
    (пример, управление инвестиционным проектом осуществляет заказчик)

    Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта. Для управляющего инвестиционного проекта важно проанализировать место проекта в структуре компании, отношения с внешними участниками проекта. Так он определяет свою персональную ответственность и стратегию построения договорных отношений с третьими сторонами.



    Список использованной литературы

    1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие. - Спб: Издательский центр Морского технического университета, 1997.
    2. Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.
    3. Гриффит А. Системы управления в строительстве. - Самара: Олимп-Бизнес, 2006.
    4. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.
    5. Латкин А.А., Давиденко В.П. Управление проектами. - Самара: Самарская государственная архитектурно-строительная акдемия, 1998.
    6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Девелопмент. - М.: Экономика, 2004.
    7. Моисеенко Н.А. Разработка строительной части инвестиционного проекта. - М.: ГУУ, 2005.
    8. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.
    9. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход/ по ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Авваллон, 2004.
    10. Управление проектами. Национальные требования. Основы знаний. - М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп-кооперация, Бизнес-сервис», 2001.
    11. Управление проектами в строительстве. - Спб: СпбГАСУ, 2004.
    12. Цогоев А.Как инвестировать в недвижимость. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005.
    13. Черняк В.З. Управление инвестиционным проектом в строительстве. - М.: Русская деловая литература, 1998.
    14. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

    Гаврилов М.В.
    Директор по маркетингу и инвестициям

    « назад



  • Контакты

    17098 Москва
    ул. Орджоникидзе, д.11
    E-mail: post@ingn.ru

    +7 (495) 517-87-65